华为灰度管理法
把任正非的“灰度”变成可操作的管理尺子。
关于这本书
内容简介
本书围绕任正非提出的“灰度”管理哲学展开，主张真实的管理世界不是非黑即白，而是在确定与不确定之间保持弹性。作者结合华为实践，讲解如何用灰度思维处理干部选拔、授权、边界与妥协，避免一刀切带来的组织僵化，是理解华为式务实主义的读本。
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核心论点
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划线代表当时的注意与触动，不一定代表我现在仍然认同
划线
100 条划线第七节 不搞提成制，采用分配奖金制
“第三步，老板与客户沟通完以后会送礼物。在销售过程中，特别要关注，除了和客户的关键决策人建立关系之外，很重要的一点是让产品为客户所用。”
第七节 不搞提成制，采用分配奖金制 · 2024年4月6日
“一旦实验机送出去，我们的销售人员就有机会通过回访实验机使用效果的方式去和客户建立联系。”
第七节 不搞提成制，采用分配奖金制 · 2024年4月6日
第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
“这样一个有序的人才供应链的主链条，从产品经理到客户经理，确保了华为在铁三角组织中能够源源不断地获得最难获取的客户经理人才。”
第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃 · 2024年4月6日
“铁三角成员在面对客户时，代表的不仅仅是客户关系、产品与解决方案或者交付，更是代表客户诉求和价值成长。”
第二节 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃 · 2024年4月6日
第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行
“这个绝对值要求员工一定要全面超越组织期望，也就是全面超越个人绩效目标，才有可能拿到A。因此A是两次加成的，一是相对排名要排到前10%，二是从绝对值上你还要全部完成目标并且全面实现超越，只有这样才有资格评为A。”
第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行 · 2024年4月6日
“我们都知道绩效管理有个PDCA循环，P（Plan）就是制定绩效目标；D（Do）是绩效过程的管理，也就是绩效辅导；C（Check）是绩效评价；A（Act）是绩效的反馈；最后还有一个是绩效结果的汇报。”
第四节 做好PDCA循环，做到公正地执行 · 2024年4月6日
第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核
“不是去考察一个不做事的人的人际关系，而是要考虑他实实在在的贡献，我们的评价一定要以事实为依据，以目标数据为考量标准，而不能考察人情分。”
第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核 · 2024年4月6日
“真正做事情的人，必然会在做事的过程中与他人产生一些冲突，这种冲突一定会反映到别人对他的评价里来。”
第三节 区别对待不同层级，做到公正地考核 · 2024年4月6日
第一节 华为的干部评价标准
“但是对于绩效好、能力不强的人，可以多给予他们学习的机会，让他们严格要求自己，不断指导他们，让他们的能力有所提升，并给他们应用的机会。”
第一节 华为的干部评价标准 · 2024年4月6日
“华为对于品德的理解是在工作、生活中具有负责任的态度和行为，严格遵守社会公德，正直、诚实、自律，其实就是一个对公民的基本要求。”
第一节 华为的干部评价标准 · 2024年4月6日
第一节 科学的目标管理体系
“第三，价值分配。只有基于合理的评价，才可以行赏；行赏合理，才可以推动大家做更大的蛋糕，从而推动更加公正的评价，实现更好的分配，这就是企业管理的螺旋式上升。”
第一节 科学的目标管理体系 · 2024年4月6日
“我们要用平衡计分卡的方式，把战略目标分解成各个要素，每个人都要去领为了达成最终战略目标自己所要背负的任务。”
第一节 科学的目标管理体系 · 2024年4月6日
第一节 如何全面回报，十六字管理方针
“现在的年轻人反而喜欢那种互联网企业，老板是80后、90后，他们既能很严格地工作，也能很开心地带着大家一起去玩。在这种平等的相处当中，大家共事的结果会更好，当今的年轻群体更希望在这种环境中工作。”
第一节 如何全面回报，十六字管理方针 · 2024年4月6日
“要体现全面激励体系的价值，就一定要符合对应的人群特点，所以说激励既是全面的，又是个性化的。只有满足员工的诉求，激励才会有最大的效果。”
第一节 如何全面回报，十六字管理方针 · 2024年4月6日
第二节 华为干部“四力”
“，这个决策一定不是完美的，但一定经过利弊权衡，所以要敢于决策，还要善于决策。”
第二节 华为干部“四力” · 2024年4月6日
“所以在管理上要树立原则，能当面聊的就不打电话，能电话说清楚的就不发邮件。”
第二节 华为干部“四力” · 2024年4月6日
笔记
5 条笔记虽迟但到，心潮澎湃，非常适合阅读！
2024年4月6日
要对每一位干部有清晰的认知，并放在合适的位置上。
关联划线: “如果把一个开拓型的干部放在守城上，他一定做不好，而把一个擅长精细化运作的干部放在突破上，他也一定做不好。”
2024年4月6日
华美产品有独特的优势，用户体验非常好，也是源自于此！
关联划线: ““让听得见炮火的人指挥战斗”绝不是一句口号，而是通过组织架构具体落实到每一个管理动作，最终的结果是客户的需求能够真正进入企业里。通过高效的组织运作去落实客户需求，只有这样才能真正实现让客户满意的产品和交付。”
2024年4月6日
真的很了不起
关联划线: “华为通过建立倒装式的组织架构，把客户放在最上面，然后是最贴近客户的代表处，再到地区部、片区联席会议，最后是后台的各职能部门，CEO被放在了组织架构的最底层。这样设置的好处是真正实现了让听见炮火的人指挥战斗，组织的运作是根据客户的需求，而不是根据高层领导的指派。”
2024年4月6日
很多时候的困难点在于，如何把组织目标具象化。
关联划线: “第二个原则，个人目标和组织目标一致。”
2024年4月6日